Продолжение. Первая часть
В настоящий период в вопросах стимулирования особенно необходим системный подход. Многие компании сейчас активно занимаются усложнением системы оплаты труда: поиском оптимального сочетания фиксированной и переменной части, прямой связью размера бонуса с производственными показателями, введением дополнительных премий, например, за кросс-продажи, привлечение новых клиентов, инновации и пр.
Системно организованное стимулирование, воспринимаемое сотрудниками как справедливое, становится прочным основанием мотивационных качелей. Если основания нет, качели не работают, сколько бы ни прикладывалось усилий.
У мотивационных качелей при наличии основания есть два вектора. Один из них – активация, другой мотивация в прямом значении этого слова, т.е. работа с индивидуальными мотивами сотрудников.
Особое внимание современные компании сейчас придают активации. Под активацией понимается вся совокупность факторов, влияющих на «тонус» персонала. Это, прежде всего, создание благоприятной среды – безопасной и в то же время насыщенной положительными эмоциями, яркими событиями, изменениями, приносящими удовольствие. Люди устают от монотонии: снижается работоспособность, может появиться психическое пресыщение.
Современные компании ищут способы ее преодоления, пробуждения общей активности, которая при целенаправленных усилиях переходит на работу.
Накоплен богатый арсенал активации персонала с помощью игр. Основатель идеи – скромная британская компания «Снежинка», занимающаяся разработкой компьютерных игр. В эту мотивацию поверили и включили Хайат (Hyatt), Avis (Эвис), Тайм Уорнер (Time Warner). В качестве премии и поощрения менеджер выдает сотруднику жетоны для онлайн-игр. А выигрыши в игре суммируются и премируются компанией – виза с балансом 100 евро, неделя работы из дома, место босса на парковке на месяц…
Одна из девелоперских компаний Западной Украины приобрела пять квадроциклов. Этот специфический транспорт понадобился предприятию вовсе не для инспекции строительных объектов. Наиболее инициативным работникам компании разрешают в течение двух недель ездить на квадроциклах на работу или путешествовать по округе.
Примеры можно множить, сейчас каждая компания ищет свои способы активизации сотрудников. Если обобщить, следует выделить несколько основных направлений, в которых идей работа:
• дизайн рабочих помещений: работа с цветом, запахами, перестановка мебели, особая мебель (например, оборудованные места, чтобы работать за ПК стоя);
• спортивная сфера: фитнес, спортивные секции, спортивные состязания между подразделениями, День спорта для семей сотрудников и пр.;
• шоу сфера: фабрика звезд, театральные представления, КВН, капустники и пр. на разных уровнях самодеятельности;
• корпоративные праздники и тимбилдинги;
• подарки, сувенирная продукция для работников и др.
Очень оживляют атмосферу в коллективе и необычные поощрения. Например, в одной компании самым успешным по итогам полугодия сотрудникам отдела продаж, помимо денежной премии, предоставляется возможность три часа поиграть в боулинг или бильярд. Также такие работники ежемесячно награждаются десятью литрами пива, недельной путевкой на двоих за границу или швейцарскими часами. Кроме того, удачливый продавец на протяжении шести месяцев может не соблюдать в рабочее время деловой дресс-код и не отвечать на звонки начальства после 18:00.
Активация создает у работников желание идти на работу, общаться с коллегами, улучшает атмосферу, повышает лояльность сотрудников к компании в целом. Люди ощущают свое место работы как благоприятную среду.
Но этого недостаточно, чтобы серьезно повысить эффективность труда, сформировать приверженность делу. Здесь не обойтись без второго вектора мотивационных качелей – индивидуальной мотивации. Если стимулирование и активация являются зоной ответственности HR, то работу с индивидуальной мотивацией сотрудника может осуществлять только непосредственный руководитель. Для этого руководителю необходима точка отсчета в виде мотивационной модели. Она не должна быть чрезмерно упрощенной (например, теория X и теория Y Дугласа МакГрегора), но и не должна быть очень сложной. На наш взгляд, линейному руководителю можно использовать классическую иерархию потребностей А. Маслоу или мотивационно-гигиеническую теорию Ф. Герцберга, а для более углубленного анализа мотивационный профиль Ш. Ричи и П. Мартина. Далее руководитель определяет актуальные мотивы сотрудника в ходе беседы и специальных тестов, которые проводит для него HR. Если работник не находится в состоянии фрустрации, он охотно отвечает на вопросы, что ему важно, какие у него профессиональные цели, что ему мешает в работе, какие у него есть ресурсы для выполнения работы, а какие отсутствуют. Даже эти незамысловатые вопросы позволяют увидеть мотивационную карту сотруднику и работать с ним, опираясь на нее.
Для каждого сотрудника важны собственные мотивы. Для кого-то это власть, которая может быть удовлетворена расширением зоны влияния, не забывая про ее связь с зоной ответственности. Для кого-то признание, и тогда важно чаще давать сотруднику положительную обратную связь, использовать публичную похвалу. Для кого-то разнообразие и перемены – и руководитель раскрывает для сотрудника в его работе новые грани. Для некоторых людей особенно важно понимать смысл и значимость работы, и это является ключевым мотивом их трудовой деятельности. Другие мотивируются четкими алгоритмами выполнения работы, наличием прописанной системы исполнения. Зная ключевые мотивы сотрудников, руководитель «упаковывает» их деятельность с учетом этих мотивов и на этапе постановки задачи, и на этапе контроля, и на этапе оценки, расставляет правильные мотивационные акценты или подбирает новые задачи под сотрудника. Если профессиональная деятельность удовлетворяет внутренние мотивы сотрудника, результаты превосходят ожидания.
Только при наличии трех составляющих – стимулирования, активации и мотивации – мотивационные качели работают и доставляют сотрудникам удовлетворение, а работодателю обеспечивают прибыль. При этом качели не всегда двигаются с одинаковой скоростью и равномерно. Многое зависит от стадии развития компании и зрелости персонала. Особое внимание к активации необходимо на стадии стабилизации, а работу с индивидуальными мотивами сотрудников следует усилить на стадиях интенсивного роста и кризиса. Чем более профессионально и личностно развиты сотрудники, тем больше внимание к мотивации, чем менее – к активации.
Сейчас становится очевидно, что рост количества вакансий практически во всех сферах бизнеса, даже наиболее пострадавших от кризиса, например, финансовой, строительной, становится устойчивой тенденцией. Очень важно в пост-кризисной конкурентной борьбе за лучшие кадры не растерять профессиональных сотрудников и привлечь новых. А для это важно запустить мотивационные качели.
Людям надо платить. Людям надо создавать атмосферу, соединяющую комфорт и интерес. С людьми нужно разговаривать по душам, чтобы понимать их личные мотивы. Эти мотивы нужно соединять с производственными задачами. И тогда люди будут работать максимально эффективно!
Яна Лейкина, директор по работе с персоналом холдинга АНКОР